如何成为一个好 leader?管理学大师拉姆·查兰说:不要处理低层级的事情丨充电

杏耀平台 2020-05-23 22:10

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文丨靳丹

编辑丨Dexter

领导力是一项稀缺资源。

大多数人,甚至很难用三言两语说清楚“领导力”到底是什么。领导力是什么?有多少领导力才足够当leader?该怎么提升领导力?

北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为:“领导力是职场人自身所渗透出的气质,而领导则是外界赋予的权利,当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。”

今天我们介绍的这本书,可以说是一本领导力领域的入门书,基础又很实用。

这本书叫做《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》,作者拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家,被誉为“当代德鲁克”,在过去35年中,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气GE、美洲银行、杜邦、诺华制药等等。

什么是领导力?这本书给出了一个模型,可以帮你非常形象地认识领导力,并检查自己和公司其他人的领导力。

这本书的内容主要有4个部分:领导梯队模型是什么;领导者晋升后,需要从哪些方面进行转型;领导梯队模型的作用有哪些;使用领导梯队模型,需要注意什么问题。

6个领导力阶段

先说第一个部分,领导梯队模型是什么?

基于GE的百年实践,拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司,一个普通员工的成长路径为:一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段,这涵盖了职场人发展的完整路径。

为什么这么划分?其依据是岗位对人的要求不同,员工需要管理和负责的东西不同。

我们挨个儿来看一下。从一线员工到主管,是领导力晋升的第一步,也是最重要的一步。员工的技能,需要从管理自我,转变为管理他人。管理者对原有工作方式进行第一次调整,从自己做事,转变为带队伍做事。很多人在这一个阶段,需要1年的时间才能转换顺畅。

第二步,从主管到总监,听起来好像是自然而然就可以跨过去的,其实大错特错。这一阶段跟第一个阶段最大的不同是,从这个阶段起,管理者需要做纯粹的管理工作了。

第三步,从总监到事业部副总经理,听起来又是非常相似,实际上,却存在着显著的差异。在这个阶段,一,管理者需要管理自身专业以外的工作,二,需要兼顾多个部门的需求和利益,三,需要学会向下跨两个层级进行沟通。

第四步,从事业部副总经理到事业部总经理,这又是一个巨大的职业挑战。在这个岗位,管理者需要全权负责一个业务单元,将不再是从部门的角度评估计划和建议方案,而是从盈利和长远发展的角度进行评估。注意,这个时候,管理者需要兼顾长远目标与近期目标,取得恰当的平衡。

第五步,从事业部总经理到集团高管,这个阶段,分担CEO的职责,对管理者的要求已经非常接近CEO的要求,一些小公司,就没有这个发展阶段,CEO承担了公司全部的管理职责。

第六步,从集团高管到CEO,经过了前边几步的成长,管理者的管理技能已经成熟,这个阶段对管理者的要求主要是在经营理念上,必须具备重视外部关系的视角,必须是一位有着远大抱负的思想者,同时善于建立公司的运营机制。

每一次的领导角色转换,都并非易事。拉姆·查兰认为,领导梯队不是一根笔直的管道,而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处,都应该减速、思考、学习、进步。

3个方面的转型

现在我们了解了领导梯队的6个阶段,也初步认识了6个发展阶段的岗位要求。接下来,我们来分析一下,面临领导力转换时,管理者需要面临哪些具体要求。

拉姆·查兰认为,领导者的每一次晋升,都需要在以下三个方面实现转型:领导技能、时间管理,和工作理念。

为什么是这三个方面?

领导技能,指的是管理者胜任新职务所需要的新能力;时间管理,指的是管理者需要重新配置时间资源,决定如何高效工作;工作理念,指的是管理者需要更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

接下来,我们来看一下领导技能、时间管理、工作理念这3个方面的要求,在不同的领导力阶段转化中,分别是怎么样递进的。

管理者的领导技能,总的来说有这么几项:制订计划、工作设计、人员选拔、授权、绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、沟通与营造工作氛围、为部门发展建立上下左右的良好关系、获取资源。

在上述这些技能中,初阶管理人员——主管,需要掌握的关键技能主要有三:一是界定和布置工作,二是提高下属的胜任能力,三是建立人际关系。

一个部门总监应该做什么呢?

他需要选拔和培养有能力的一线经理,让一线经理对管理工作负责,在各部门配置各种资源,有效协调部门工作。这4种领导技能,对于总监岗位至关重要。

要成为一名成熟的事业部副总经理,最重要的领导技能是要有战略思维、胸怀全局。

而到了事业部总经理,则要学会一个叫做“协同三角形模型”的工具,从战略方向、人员能力、组织能力三个方面着手,制订工作计划和行动,处理复杂性的工作。

集团高管和CEO,在领导技能方面,面临着5个挑战,一是平衡短期和长期利益;二是设定公司的发展方向;三是培育公司的软实力;四是执行到位;五是管理全球化背景下的公司。

我们再接着来看一下时间管理。

一般认为,管理者80%的时间,都用在跟沟通相关的事情上,最成功的集团高管,把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。

时间分配是价值观的具体体现。例如,乔布斯几乎每一个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。

时间管理对于普通员工而言,包括按时上下班遵守考勤和按时完成工作任务两个方面。对于管理者而言,时间管理的范畴会被无限放大。包括年度时间计划、为团队工作设定时间方面的有限次序、与下属沟通的专门时间、与其他部门(以及供应商和客户)沟通的时间等。

这对于初任管理岗位的主管来说,尤其会不适应,因为他们习惯与把时间用在“做事情”上,而不愿意花时间与人沟通,这将导致由于缺乏充分的信息而作出草率的工作布置。

随着领导层级的提高,倾听将成为成熟领导者的特征之一,领导者需要在倾听方面投入更多的时间,减少在一般性事务上所花费的时间。

我们再来看一下工作理念方面的转变。

在业界,有一句话是这么说的——管理是什么?管理就是从其他人身上拿结果。而领导力就是通过他人去完成任务的学问。

这两句话生动地解释了管理者工作理念转变的两个基本要素:一是间接拿结果,通过他人完成任务;二是间接成功,通过下属的成功来成功。

在6个领导力阶段中,需要特别提一下CEO。管理者成为CEO后,需要面临工作理念上的重大转变。

第一,CEO一方面要为实现长期目标沉得住气,另一方面,要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力,在长期与短期之间寻找平衡点,并有效地执行,这是首席执行官成功的关键。

第二,CEO要学会如何听取董事会的意见。这对于习惯于自己掌控业务局面的人来说,是一个挑战。

第三,优秀的CEO要善于向各种各样的人提出问题,并听取他们的意见。

领导梯队模型的作用

在之前的介绍中,我们提到过,管理梯队模型的一大亮点就是“实用”。那么,它到底怎么个实用法呢?我们从个人和公司两个角度,来分析一下这个问题。

对个人而言,我们经常会听到职场人提出这样的问题:如果我想晋升的话,我应该怎么做?如果我好不容易得到了晋升,我如何把手里的工作做好?在我得到晋升后,我该如何帮助我的下属?

领导梯队模型对这3个问题,分别做了回答。

如果你想晋升,你应该怎么做?根据领导梯队模型,你要确立自己所在的位置,明确下一步的目标,了解下一个阶段需要怎样的能力,提前蓄力。

如果你得到了晋升,你如何把手里的工作做好?领导梯队模型明确指明了每个阶段需要哪些能力。对照这套工具,可以消除自己的思维盲区,逐步成为一个成熟的管理者。

在你得到晋升后,你该如何帮助你的下属?干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司需要采取某种程度的行动,加速初任经理的转型,包括教练辅导与反馈,组织下属相互交流领导技能,组织会议、读书、旅行来解决下属遇到的问题,以及对没有准备好或者从本质上不具备领导潜质的人进行工作调整。

对公司而言,领导梯队的作用有三。

第一,公司可以对照领导梯队模型,检查自己的领导梯队建设是否合理。在人才的培养中,是否感觉无从下手?是否人岗不匹配?是否领导职位过多而领导力不足?拉姆·查兰认为,也许领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架,企业可以基于这个框架建立新的组织结构,也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整。

第二,实行继任计划,充实领导梯队。有很多企业经常会遭遇人才危机,只好求助猎头公司,寻找“空降兵”。而在GE 100多年的发展历程中,有9位CEO都是自己内部培养出来的,甚至可以说,领导梯队建设是这家曾经的世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密。

当认识到领导梯队的重要性之后,还有5个专门的步骤来促进继任计划的实施。

第一步,调整领导梯队模型以适应组织的继任需求;第二步,用适合自己公司的话语阐释绩效和潜能标准;第三步,在组织内公示和讨论这些标准;第四步,用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人;第五步,经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

需要注意的3个问题

拉姆查兰指出,使用领导梯队模型,有一些问题需要注意。也就是说,在实际的领导梯队模型运营中,经常会遇到很多坑。

第一个坑,叫做“处理低层级的事情”。也就是CEO干总经理的活儿,总经理干总监的活儿,总监干主管的活儿,主管干基层员工的活儿,基层员工只好干CEO的活儿,说“我们公司的管理和战略有问题”。

这个问题非常频发,刚刚得到晋升的管理者,往往会延续上一个层级的形事方式,一方面,忽略了更应该关注的事情;另一方面,与下属竞争,导致下属没有成长空间。

这个坑还有一个镜像坑,叫做“拔苗助长”,也就是“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当作团长用”,这类现象在高成长企业中比比皆是。

第二个坑,叫做“选错人才”。为了避免选错人才,需要记住两点:一是相邻两个层级的总体要求可能相近,但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面,则显示出重大的差别;二是在一个层级作出成绩不应成为选择某人担任更高级层级职务的主要原因。

这个坑的一个关联坑,叫做“让表现不佳者在岗位上停留太久”。这个问题在各公司中也很普遍。

第三个坑,叫做“机械照搬”。每个公司都有自己的特性,可能至少有一个领导力阶段与众不同。不同的公司规模、不同的发展阶段,都有着不同特点的领导梯队,一个小公司逐渐成长时,也会产生不同的管理层级。领导梯队模型需要进一步展开,从而和公司的规模相吻合。

领导梯队阶段的个数因公司而异。有些公司有六个阶段,有的有七个阶段,也有的是四个阶段,但领导梯队模型的基本思想是一致的。

结语

《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》这本书,2011年出版,被称为是“领导力发展的圣经”。

企业就好比一架飞机,由三个引擎驱动,分别是:市场驱动、创新驱动和领导力驱动。

过去40年,中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长,但在今后的新常态环境下,企业需要更多地重视后两个驱动引擎,由外生的市场需求驱动,转变为内生的创新和领导力驱动,最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。

本书金句

1. 缺乏框架,领导力就变成一个过度简化的、宽泛的体系。

2. 最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面,把至少25%的时间花在战略和相关工作上,大约10%~20%的时间必须花在集团公司层面的工作。

3. 乐观地估计,成为CEO大约需要2年才能实现他的领导力转型,包括建设一个团结高效的领导班子,开发一个具有共识的战略。

4. 时间管理与工作理念天然相连。时间管理不由老板的指示来决定,而是由个人认为工作重要性来决定。

5. 领导梯队不是一根笔直的管道,而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处,都应该减速、思考、学习、进步。

6. 人们都高度重视学习,却不重视教练辅导。大多数人都愿意自学却不愿意被人教练辅导。

7. 通过学习成为一位领导者的最佳方式就是“在职锻炼”。为了从经验中获得最大价值,人们必须得到反馈,并对其进行反思。

思维导图

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